5S :一个基础的不能再基础的管理方法

不管你是IEer,或不是IEer,听到5S都不会觉得陌生。5S作为一个精益生产的基础管理方法,在国内有着“举足轻重”的地位。不管你是什么企业,不管你懂或者不懂LP,只要提到推行精益生产,能想到的第一件事情就是:5S!并以5S作为表现我们企业正在走向精益生产模式的标志!

既然5S在国内这么火,同时也是一个最为基础的管理方法之一,那我们就先来聊一聊5S。
我会从以下几点说起:
1、 什么是5S?(理念)
2、 5S入门(了解)
3、 5S进阶(实战)

1、什么是5S?
“好简单啊!别说什么IEer了,我一个XXX都可以说的出来!我们公司就有啊,做的很好的~~”
或许因为5S太“普及”了,导致大家都非常的轻视它。我去过几个做了5S的公司,他们在介绍推行精益的时候,都会很自豪的把5S拿出来说事,什么“我们每个月都有5S检查”,什么“我们都有很完善的5S流程或标准”,什么“我们5S还搞了很不错的目视化看板”。。。
对,就是你,那个搞看板的,你给我过来,你给我说一下,你看板上那个清扫的后面写的那个(Seisa)是什么东西?什么?清扫的英文?
好吧,两个你都说错了,首先,那个不是英文,是日文(有的美资企业会把5S改为英文单词,不过这里是日文的)。其次,清扫是Seiso,不是Seisa,你拿个せいさ过来哄人呢?(真实事例,来自浙江嘉兴南湖边上的一个厂)
不知道大家会不会觉得,一个字母写错情有可原。但是,我们是做IE的,我们是搞精细化的,我们是精益求精的,我们是搞细节的,犯这种错应该吗?还大大的写在看板上挂起来,是为了告诉大家,你们不仅不知道5S怎么拼,也不知道5S是从哪来的?还是说反正员工看不懂、客户也不一定会去细看,就觉得应付以下算了?那你们的5S是不是也是应付一下就算了的?至于前面那两个检查卫生的电子厂,我就不多说了。
5S你可以不会拼,你可以不知道他来自哪里,但你不能明明不知道,却拿出来忽悠人。其实很多的企业都是如此,手上做着5S,却不知道5S是什么,更不知道为什么去做(他们认为做了5S,就是进入LP模式了)。偏偏写错了Seiso,这也正是众多企业忽视的东西——清扫!两年前一个箱包厂的小生产主管自豪的问我:“你看我们的5S做的咋样?干不干净?”我说:“你们的5S,就是在做清扫。而你们的清扫,就是在打扫卫生。仅此而已。”我觉得我已经说的很明确了,他却反问我:“那5S不就是打扫卫生吗?”
这让我感到非常惊讶:“你们为什么会认为5S是打扫卫生呢?”
小生产主管:“领导每个月都回派人过来做5S检查,就是看看我们垃圾有没有打扫干净。”
我的妈呀,你们在推行5S的时候,是不是什么培训都没有,就忽悠大家一起去搞,然后做做卫生检查,就算是搞过5S了啊?
后来在广东一家企业,它们把5S(卫生)都检查到办公室来了,看看我们桌子上、桌子下面有没有垃圾什么的。拜托,你们可不可以不要叫5S检查,这分明就是一个卫生检查好不好?现在小学值周的学生都会做的事!
问题出在哪了?两方面:
一是推行5S的人没有做好一个完善的5S培训,同时,没有对5S推行过程进行一个良好的控制。二是其他人都觉的5S太简单,根本不需要去培训,根本不需要去学习,那真是手到擒来,游刃有余。
好吧,对于前者,你们需要自己下一点功夫了,对于后者,我要说道说道了。


首先,我们不要去纠结5S有哪五个S,我们先把它作为一个整体来看(很多毕业生被问起5S,都会很流利的说:整理、整顿、balabala….),什么是5S?
5S是一种管理方法,主要针对与人、机、料、法等生产要素进行有效的管理。什么是有效管理?就是最合理地使用和最大限度地发挥各资源的作用,以达到预期的目标和最佳效益的过程,也就是价值提升,速度加快的过程。又回到了那句老话,我们为什么要做5S?因为客户追求的“价值与速度”。
员工们(甚至一些老板)认为,我们的加工是增值的过程,我们是完全依赖于生产的增值在赚钱的。所以我们拿了工资,就只负责生产制造,其他的活动原本和我们是没有关系的,如果非要去做,也只好不爽的答应了。那你们有没有听过一句话:“赚一分钱,不如省一分钱”。我们赚的是利润,不是销售额,如果你制造的过程中,使产品价值提升了1块钱,而成本却增加了2块钱,我们还赚不赚钱(你要用员工能理解的方式去说)?那么,如果你在制造的过程中,产品价值没有提升,但是成本却下降了1块钱,我们有没有赚钱?
提升1块钱价值容易,还是降低1块钱成本容易呢?
工资,是利润发给你的,你就理所当然的应当去创造利润,也就是提升价值,降低成本。当我们生产既定以后,提升的价值是基本确定的,相对而言,我们在降低成本方面,就会有更大的空间。那么,如何降低成本?首先,我觉得应该去做5S。

5S为什么有利于降低成本呢?(可以给员工举举例子来说)
1、 工台上只剩下有用的物料和工具了(你的冰柜里堆满了没用的东西,客人说要吃水饺,你得找多久?)
2、 有用的物料更方便取用了(你现在需要炒菜,调料盒放在饭店门口,还不让你移动,你会不会觉得累呢?)
3、 现场更加干净,减少了大扫除的次数与机器设备因废料而引起的损耗(你一直不清理抽油烟机,不知道过一段时间还能不能用呢?)
4、 现场整洁,给人一种高大上的感觉,客户签单率和保持率都会有所上升(一个很脏的饭店顾客会不会愿意去吃呢?)。
5、 没用的物料少了,物料更加整齐了,所用空间就会变少,空间也是钱(冰箱堆满了没用的东西,又有新的物料采购进来,你难道要再买一个冰箱吗?)
6、 现场整洁,给人一种很舒服的感觉,连质量都会得到提高(你在很脏的一个饭店炒菜,这个菜就不洗了吧~)
7、 现场整洁,给人一种家的感觉,减少员工流失率(别的餐馆好干净啊,还是一起跳槽过去吧!)
8、 现场整洁,使人情绪变得更好,增加员工执行力(厨房各种脏乱差,你工作肯定会很不开心吧?如果心情特别差,老板还要过来让你干这干那的,谁愿意干啊?)
9、 现场洁简,物流清晰、顺畅,有利于减少有用物料的滞留时间,加快物料库存周转率(你冰箱后面角落还放着一个去年的水饺呢,你知道吗?)
10、现场物料整齐、标准化,有效减少安全隐患(你炒菜的时候,锅旁边围着一圈东西,你会不会时刻担心有着火的危险呢?)
11、综上所述,降低了成本,并节约了时间,也就是客户想要的价值和速度(你一盘菜炒了一个小时,客人下次还会来吗?)


其实要说的话,还有很多,但是目前已经足够了,他们现在知道5S可以降低成本了吧?他们现在知道5S可以赚钱(省钱)了吧?既然如此,他们就搞一个卫生检查忽悠人?是不是有点说不过去了呢?老板成天都在喊着提升产能,降低成本,这最简单的方法是不是应该首先去做好它呢?是不是应该支持一下IE部门的推进工作呢?给了我们指标,却不给我们权力,我们可能就真的无能为力了。
推行5S,要让公司由上至下都要清楚的明白,我们在做什么,我们为什么要这么做,以及我们做这件事的好处是什么(老板不加薪?好吧,我没办法)。要让每个人乃至于每一位员工都看得见我们的目标,看得见我们的前进,看得见我们与目标的差距,看得见我们改善的效果,这样他们才有信心,他们才有动力,他们才有盼头。如果我蒙上一个员工的眼睛,指一个方向就叫他前进,他不会相信我。如果我蒙上一群员工的眼睛,让他们前进,他们肯定会打我。如果大家都摘掉眼罩,清晰的看到我指的是什么,他们会自己前进,更会争先恐后。这也就是为什么经常有员工找我要改善,而不是我去给他们找改善了。


2、5S入门
学校出来,或是初涉IE,别的或许不急,但是5S你必须知道!原因就如同上一章提到的一样,很多企业认为你会5S就等同于会精益,不会5S就等同于不会精益,如果你连5S都不知道,就像是敲门砖都没了,其他方面再厉害,人家也懒得去听你说了(今天的面试就到这里吧,你可以回去等通知了)。
首先,5S=整理、整顿、清扫、清洁、素养,来自于日本。当然,后来美国、中国都对它进行了一些改动或者衍生,如:整理、整顿、清洁、标准、坚持、安全(一些美资的6S),或是7、8、9、10S,不管有几个S,其实最基本的,也是最重要的就是5S。可能有人会说,安全应该是最重要的!有一句话:“5S是安全之母”,当你把5S做好的时候,安全自然就已经达到了很高的水平。
面试官问起5S的时候(一般面试官问你什么,就说明他在这方面的认识“有限”):大多人都会熟练的去说这5个S和其定义,这是毫无竞争力的,即使完全不懂IE的人,在面试前的不到1分钟的时间里,也可以把它背得滚瓜烂熟。所以你(刚毕业)更应该去深入的了解,去全面的考虑,去细致的分析。说出你自己的想法与认识,这才是能让人眼前一亮的回答。楼主曾经刚毕业的时候,与面试官聊5S聊了近一个小时。很多时候,你所提到的困难,或许会与面试官产生共鸣,让他更想和你去倾诉(在公司很难倾诉这些),让他更想与你共同解决(当你表现出一些想要战胜困难的信心和一些奇思妙想的时候)。


A.整理
当我们在进行改善的时候,我们一定是希望我们的改善是高效的,如何高效呢?就是消除浪费。那什么是浪费呢?就是不增值的活动。什么是不增值活动呢?就是客户不愿付钱的活动。我们在现场做5S,对于物料进行规划的过程中,哪些是“客户”不愿付钱的活动呢?有一个最明显也是最基本的,那就是对于无关物料的活动。就像是客户需要A产品,你制造出一个B产品一样,当你从最初选择B这条路线的时候,就意味着整个供产销都是浪费的了(不要纠结A和B的关系)。也就是说,在违背了客户期望的道路上,做的越多,浪费越多。
所以,我们在做整个5S之前的第一步(只针对5个S的顺序,不考虑之外的活动),肯定要先去除掉无关物料,也就是整理——区分必要和不必要的。
举个例子:有一个房间需要进行5S的规划,现在大家进入房间开展活动,往往会先把不要的东西扔到屋外,生活中就是这么做的,如果不去把垃圾扔出来,根本就没有足够的空间去做别的事情。所以说,整理还可以腾出空间。


B.整顿
当无关物料都去除了以后呢,我们就需要对有关物料进行一个合理的规划了——整顿,也就是将正确的物品、用正确的方式、放在正确的位置上。在生活中比比皆是:夏天天气很热,1.正确的物品就是空调(或者同等功效的其他物品),应该不会有人拿着暖气或者电炉什么的吧;2.正确的位置就是房间的角落(立式)或是挂在墙上2M左右高的位置(挂式),应该不会有人把空调立在房屋正中央,或是挂在墙根和天花板上的吧;3.正确的方式就是出风口朝向房屋中间或大致方向,不会有人把出风口面朝墙、面朝窗或是面朝地板和天花板的吧?
在生活中,每个人做起来都觉的得心应手,根本不需要花时间考虑就能做好,但是在生产上为什么就不行了呢?因为生活中我们只需要考虑正确的使用,而不怎么需要考虑使用的效率。不会有人因为我们在家里把空调用的又快又好,就给我们发工资的。但是生产不一样,我们不仅需要做好,我们还需要讲求效率。一个工具我们一天可能会使用成百上千次,而一个空调我们可能每天只会开关4、5次。所以在生产中,一个工具的摆放都带来极大程度的时间差异。把手的朝向相反,就需要增加一个转换的时间,工具较远,就需要一个搬运的距离及时间,工具的混乱,就需要增加一个寻找和拿取(这里的拿取或许会不便)的时间,这些时间或许每次只有0.X秒,但是每天每人一千次呢?操作员工一千人呢?一年生产三白天呢?总共加起来就是一年3亿人次,也就是约1亿秒左右,在算算人工成本,这可就是几十万之多,这才只算了某一种工具/物料的时间。想想看一个工位的生产需要多少种工具及物料?
所以,我们需要对这些生产要素进行规划,已达到高效取用。


C.清扫
说起清扫,那可就是大部分企业的最爱了。打扫卫生和卫生检查,从中层管理到基层员工,都是信手拈来,游刃有余。一般企业的“5S”是在下班前5分钟的打扫时间(其实远大于5分钟),那么我们再来算一下吧,一天5分钟,按500人参与来算,一年按三百天来算,总共加起来就是12500小时,又是几十万。这才只是人工成本,还不是“机会成本”(这5分钟的产值)呢,你告诉我说,你拿着几十万去组织500人搞搞卫生?还不如雇佣清洁工,他们在卫生方面更为专业,何须工人自己来玩完成呢?
所以说,清扫,不仅仅是打扫卫生那么简单。我们还需要预防脏污产生,我们不能停留在末端治理上,还要从根源去分析脏污产生的时间、地点、原因,以及所能带来的不利影响。同时我们要有一个坚信“无尘化”可以实现的理念,就如同在执行TPM的时候,我们要相信“零故障”是可以达到的一样。我们的清扫,需要考虑的更多,我们应该在什么时候清扫,什么地点清扫,用何种方式,从什么方向开始,需要花费多少时间,才能让我们的清扫过程更加高效。


D.清洁
上面说完了3S,大家就马上回去做这3S,最后的结果可想而知,那一定是良莠不齐,就像是在学校里,老师布置了作业,大家肯定会问一下,作业格式是什么?毕业论文就更为贴切了。为什么要这么去做呢?仅仅是因为整齐化一的观赏性吗?
假如你是一个阅卷老师,你的学生在做选择题的时候,选项不是写在规定的括号内,而是有的写在最后,有的写在最前,有的是在选项上面打钩,有的是把所有选项集中写在最前面或最后面,你会不会觉得这个阅卷过程很煎熬?效率极低?这就是答题卡所能出现的必然结果。(即使不是机器批卷,人阅答题卡依旧效率更高)
所以,我们发现当我们存在一个标准,并且大家都按照标准去进行的时候,我们就很容易识别问题,我们就能更快速的发现异常。之前说过,我们的客户需要价值与速度,我们就必须以最快速度去解决异常,当然就要以最快速度去发现异常。这也就是标准化的优势之一。它可以让我们以最简单、最快捷、最直接的方式,发现问题所在,我们就能尽早的去开展解决问题的活动,从而更有利于加快整个流程,以及对问题的控制(时间拖的越久,问题越是复杂)。


E.素养
当标准建立完成以后,并不是说我们就已经成功了。有了规则,还需要人去遵守。我们不仅希望人们去遵守它,更希望人们能把它当做一个原则去自律自己,而不是考惩罚或监督来粗暴执行。我们需要这个过程能长久的持续下去,就得培养成人们最基本的生活方式(生产方式),形成一种潜移默化的“性格”,也就是素养。
大家都能够真正意义上的去按照标准完成每一个工作,是一件非常难的事。企业文化是不足以达到这样的效果的(传销另当别论)。每一个人都有着不同的背景,来自于不同的地区,有着自己的名族与文化(汉族在不同地区文化差异也是有的),有着不同的经历与认识,就会存在着不同的价值观,对待同样的问题也会产生不同的态度,所以在“素养”这一步往往是很难真正达到的,更多时候是以强制的措施来推行,但不可否认在目前来看,是一个较为有效的方法。
(很多时候,道理也不一定能说的通,而且人们普遍存在着侥幸心里)


3、5S进阶(实战)
说的再好都是闲的,终需落到实处,才能发挥其真正的效果和价值。那么我们就来聊一聊,如何开展这个5S吧。
A、建立一个推行团队(责任到人),由较高领导作为团队的总指挥(权力来源),由经验较多的前辈或经理来担任推行主管,由各个工程师及部分员工(组长)来组成推行小组(一开始往往是以分组推行为佳,大面积推行可能会遇到较大的阻力),同时确定监管小组,支援小组,“反贪”小组,审核小组等来协助主要推行成员能顺利完成指定工作。每个小组必须都有一个队长。
B、拟定推行总方针,由总指挥官发起,各个大小组长一并进行整个会议,会议需要制定正确的方针政策,确定整个活动的名称及口号,为活动设计logo用作张贴宣传以及5S团队人员衣服配饰。制定考核办法。
C、拟定整个活动的工作计划与实施办法,在制定过程中,一切事务必须落实到人,必须有详细的计划完成时间,并做到一定时期更新一次。
(1)根据方针确定实施大方向,将整个工作分为不同的时期(如推行前期,推行中期,推行后期等,还可以更细),每一个时期都要有分段的负责人,计划完成时间,预期效果,以及评估办法。整个团队将在这个时段中,完成相应的活动,如果到了完成时间而有部分小组未能结束预定工作,则整个团队停止,协助未完成小组跟上进度。
(2)分析现在的状况。我们是从来都没有做过5S,还是有过尝试,却失败了。如果没有尝试,为什么?是否有过方案却胎死腹中?为什么无法推行?如果有过尝试却失败了,我们是失败在了哪里?为什么?有没有什么是好的或是成功的?为什么它能成功,它又成功在了哪里?是否可以复制?有没有什么问题是需要在开始之前解决的?
(3)制定管理办法,有效的管理才能推动团队更好的前进。确定管理的方式、方法、类型,管理需要目标一致性,焦点明确,工作分配平衡,保持控制,表意明晰,确定到人、时、地、事、物,以最优方案为目标,不可勉强处理,区分紧急度,避免无效活动与边界约束。
(4)制定审核标准及通过原则(没通过就接着搞),在一个时段过去后,需要有一个标准来衡量我们所做的工作是否符合,并能评价其实际价值。同时判断是否给予通过,如不符合要求,或实际效果不佳,需持续改善至通过为止。
(5)制定培训计划与教材,培训不仅时在开始前要做的,应该要贯穿整个活动,在不同的时期,对于不同的职位,应该有着不同层次不同内容的培训,以及教材。推行活动一定要将员工真正的带动起来,否则只会是失败收场。
(6)制定宣传计划,宣传是一个长期“培训”,是一个持续的知道和教育工具。所以宣传的过程不能敷衍了事,不能像传单和广告一样被动,需要通过一些方式得到员工的反馈,需要不仅仅让员工知道5S是什么,更要让他们了解我们为什么这么做,我们的计划是什么,我们的目标是什么。
(7)全体动员大会,拉开活动的一刻,一定要隆重,一定要让每一个人看到管理层的决心和对整个活动的重视,如果只是停留在口口相传,时间久了,只会被沦为笑谈。会议上,就是表决心的过程,不过需要一些“洗脑”的能力。


(8)一开始推行,肯定会受到不小的阻力,这个时候需要挑选出一个或几个执行力较好的团队(或许是因为关系好等原因),优先在这些团队推行,并且要将整个团队的执行情况在全场进行公告,对于里面表现不错的员工,以及不错的想法要大力表扬,设立改善奖金以表彰优秀的个人与组织,佩戴改善奖章(可参考军阶的形式),建立成一个明星团队,一个5S标杆,颁发流动锦旗(最好这个锦旗有一定的权力,例如下班打卡可排队在最前面…)!当做到一定程度后,组织其他团队参观,可由团队队长或成员充当解说,接受大家的赞许。过后,陆续从其他团队开始推行,但是这个过程不再像之前一样强制,而是限定名额,先到先得,优先报名的团队优先开展活动。凡开展活动的小组,每周进行一次评比,分数最高者可获得流动锦旗。
(9)确定了重点小组,首先为小组起名!由组内成员自行完成。然后,队长向小组成员描述“标杆计划”,让每一个员工都能感觉到自己的小组将会被领导重视,被全厂羡慕,获得更多的奖励和“特权”。要让他们渴望去完成这个活动,积极去完成这个活动。(不可避免有那么几个顽固不化的,建议先调去其他团队)这些是尽量不要出去告诉别的团队的。
(10)组内人员工作分配,让每个人都有事可做,并且工作量都几乎平衡,重要程度均匀划分,可以两个人一组协助完成一些较为重要的工作。
(11)开始5S的第一步:整理。分配人员对于各自所在工位的物料、工具进行使用频率的统计,越详细越好。如果存在着特殊情况的物料、工具,也需要一并记录。此过程不可漏掉任何一种有可能使用的物料。
(12)团队成员一起开会进行分析物料情况,由每位员工亲自讲述所在工位的相关物料,队长做记录和初步分析,其他人需要提出一些自己的想法和意见,这里提倡大胆发言,不怕对错。主要针对的是使用频率以及特殊情况的深度了解。
(13)根据所有物料、工具的使用频率情况,进行类别划分。对于划分的情况,每个人都可以提出自己的见解,由队长做最终决定(认为队长决定有问题,可以上报至委员会,仅属于交流学习,不算为批评弹劾)。
(14)一旦划分决定下来,就开始制定物料的处理措施。对于不同分段的物料进行不同的处理,这里的处理不需要考虑的特别复杂,只需要考虑一个大致的处理方向。例如:扔掉,专门储存,或放在某处。在行动之前,记得拍照留念。
(15)组织一部分人(可以是管理人员或业务人员和以小部分的生产人员)进行参观,对于现场“整理”不当的物料贴红牌。团队对这些红牌可以进行一定的解释,如果不能让超过90%的参观者信服,就必须进行改善。
(16)完成整个整理的过程后,现场拍照记录,并对于整个活动制作ppt进行汇报和展示。按照之前制定的审核标准进行审核,如果通过,一方面可以进行下一部分工作的开展,一方面可以安排其他团队过来参观。这两部分的活动在之后的每一时段都会出现,就不在说了。

助力企业实现信息化、数字化、智能化,打造现代化智慧工厂,主要产品有设备管理系统EHS数字化平台仓储管理系统数字孪生可视化大屏智能运维管理系统生产ERP,视频监控,SCADA,能耗管理。
详细请咨询客服。