服务了超1000家公司,我发现了ToB的一个秘密

授课老师:桑文锋神策数据创始人兼CEO

过去4年多,我一直都在做ToB创业。目前,我们已经服务了超过1000家各行业的标杆客户。

结合这些年经营ToB公司经验,我将ToB公司的运作体系拆分为产品、营销、客户服务、组织四个方面。

产品方法论▎如何找到市场需求?

过去一年多,我思考最多的就是市场,也因此越来越对market本身产生了敬畏心。市场到底包括什么?我总结了四个方面。

1. 客户需求

ToB有一个好处,在于它能够精准反馈。客户需要什么功能,想要什么效果,是明确告诉你的,你只要去帮他实现就可以了。

但我们在服务一些传统客户的时候会发现,他们需要大数据分析处理的不只是一个点,而是很多地方。当时我们只有一个产品,太单薄了。

这也做不成生意,因为你只解决了其中一个小问题。所以我们调整了自己的战略,从做单品极致到产品矩阵。最早我们只有分析这一个产品,到现在我们还做了智能运营、智能推荐、用户画像以及围绕ToB客户管理的客景。

其实扩产品就是在拓展更多的需求。当你在更广泛的场景解决了用户更多的问题,自然就带来了更大的价值。

ToB

2. 客户群体

2016年下半年,那时我们刚创业1年多,差不多有了100多个客户。但是我们发现一个问题,一些企业的死亡率太高了。因为我们早期服务的大多是互联网创业公司,很多公司项目根本活不过1年。

但我们是订阅制模式,我们依赖于与客户的长期合作。在头一年合作的时候,基本上是亏钱的。所以,这个商业模式长期走下去是不成立的。

后来我就发现了互联网+,也就是传统企业市场,比如像金融、零售、广电等。这些行业付费能力强,但他们对于整个服务解决方案要求比较高。比如很多银行,要求数据绝对安全。但这些公司底层数据比较杂乱,急需解决数据治理问题。

而我们强调私有化部署,底层做PAAS平台,基础数据采集建模,这些优势正好符合互联网+企业所需场景。

于是我们进行了市场拓展,从最初的只做互联网创业公司开始切入互联网+企业。做到了我们不改变产品,去调整客户群体,从而带来整个业务规模的放大。

3. 商业化

我们不止要解决一个需求,更要思考背后的商业化问题。其实我们的产品和传统软件最大的区别在于,我们采用一种订阅制模式。

以前的传统软件卖的是license。即一锤子买卖,我把这个产品直接卖给你,之后就再没关系了。

订阅制不一样,它是一种按年收费或按月收费的方式。这一方面监督我们要把服务做好,不断与用户合作。另一方面我们的财务模式也更加健康,稳定。

这种商业模式的调整,从表面上看只是赚到了更多的钱。但这背后是你为用户创造了更多的价值。因为长期上,价值和价格一定是直接相关。

为什么这种订阅制能够创造更大的价值?原因在于它逼着乙方去真正把服务做好。比如我们只给用户签一年的合同,原则上不允许签多年合作。因为一年一年地签,它会倒逼你去把服务做的更好,那最终的结果也会是好的。这就是我觉得订阅制非常好的地方。

但我们采用私有化部署+订阅制收费模式,也就是说我们是一个不一样的SAAS。在我们之前没有ToB公司是既私有化布局,又按年收费的。但我们把这条路走通了。这是我们本身在商业上的一个创新之处。

4. 竞争态势

但是也要注意,有需求,能卖钱,同时群体又很大,并不代表这就是一个好的市场,因为这里有可能是红海,竞争激烈。

虽然我们目前还没有遇到这个问题,但一些大公司会遇到的。比如美团去和大众点评合并,这些操作本身就会对竞争态势产生影响,因为这个市场被重新调整后,你在市场中的空间份额不一样了,导致你的溢价能力也就发生了变化。

一旦我们在一个业务上已经遇到了瓶颈,那一定要考虑从以上四个维度进行调整。企业能不能调整、拓展需求,转换客户群体,或者我怎么改变这个竞争局面,比如把自己卖给谁?好让自己能继续生存下去,这些都是手段。

要记住,模式不是固定的,千万不要一下子走进死胡同,一定有办法通过动态的调整,使整个业务越做越大。

如何打造让用户满意的ToB产品?

1. 把事情做到极致

我们做一个新东西,一定因为市场上有我和没有会不一样。如果我只是简单把这个市场份额重新划分一下,那我宁愿不去做这件事。

我们团队有一个原则,宁愿要3个90分的功能,也不要10个60分的功能,更不要半吊子的功能。如果我做的一个东西是不好用的,还不如告诉客户,我现在不能做这件事。否则,对方兴致冲冲地试了一下,结果不能用。这对客户的打击非常大。而做ToB跟客户建立信任感是非常重要的。

最早,我们有11个功能在规划中,但实际上,我就做了3个。因为要保证,我们的多维分析、转化漏斗是全国最好的。甚至我们刚开始做1.0版本的时候,只有1个半月时间,大家压力非常大。我说,咱再砍一个功能,只做两个行不行?

这就是我们的原则,一定要把事情做到极致。

2. 坚持产品化

凡是能用产品解决的,就不用服务去解决;能用服务解决的,就不用咨询去解决。尽量把咨询工作服务化,把服务工作产品化。因为一旦你的模式越来越依赖于高阶的人,一定很难规模化。

我对公司的定位——我们是一个产品公司,我们就是卖产品的。坚持产品化是我们的二个原则。

3. 不卖期货

目前大量项目制的ToB公司,都是在卖期货。客户想要一个什么东西,销售说能做,没问题,就先把单子签下来。之后回到公司,叫技术人员,按照交付时间赶紧做。这样整个团队就被拴住了,被销售牵着鼻子走。大家做了很多定制化的功能,单子也能卖钱。但是你就失去了规模化的可能性。

我们坚持不卖期货。我们的销售只允许卖给客户我们已有的功能,或者是三个月内开发的功能。

客户和我们沟通的时候,有时会发现我们并不是满足所有需求,但一定会满足用户行为分析的相关需求,这一点,我们可以说是行业中遥遥领先的。

4. 价值交付

ToC和ToB有一个很大的区别。ToC产品是发布即交付。一个产品做出来,把它发布到app市场,马上会很多人去下载应用。

但是ToB是发布只是交付开始,后边还有很长的交付过程。但往往会出现产品经理把产品功能做出来之后,真正到交付环节,发现有很多流程走不通,用户用不起来。

如果一个产品看似做了很多功能,但是价值发挥不了,那客户对你的满意度自然也是不高。

所以我们在做产品的时候,一定要将交付价值考虑进去。

服务了超1000家公司,我发现了ToB的一个秘密

营销方法论

我的一个理念就是把销售当成一门科学,将其标准化,流程化。

科学做法1:善用CRM,提升效率

客户需求

利用CRM系统(客户关系管理)可以将每个客户线索管理起来。每一个流程都可跟踪。比如一个销售说他拜访了客户,那是否真的拜访,情况如何,这些都有记录。如此其他人接手时也会比较了解客户。

另一方面,ToB本身有一个特点是多决策服务客户。销售、分析师、技术支持、项目经理、售前、售后等大家都在服务于同一个客户。所以ToB非常强调协同,保持信息畅通,才能提高效率。

销售流动性比较大,如果他离职后,原本的客户就丢失了,这也不行。阿里在1999年,花了几百万专门去做复杂的CRM系统。真正要把销售这件事做好,一定要利用工具,把销售变成可管理的流程,而不是依赖于人。

科学做法2:用户行为数据沉淀

将用户行为特点利用起来,可以让销售效果更好。 这需要建立用户画像。比如一个用户在官网上,体验了你的demo,他操作了多久,使用了什么功能,这其实也是一个非常重要的销售线索。

我们将用户的体验数据同步到CRM里面去,那样销售在和用户沟通之前,就已经有了一些了解。

科学做法3:全漏斗思维

客户群体

很多ToB企业问题在于市场和销售脱节,但二者本身是一个紧密的结合体。市场获取线索,销售进行转化。我们可以建立一个长漏斗,从最初的触达,到最后的承担,每个环节都关联起来。

避免了销售判断某个线索质量不行,市场还觉得我们的线索都很好,是销售能力不行,这种互相抱怨的情况。

所以我们一定要有这种全漏斗思维,把市场和销售两个环节关联起来,统一分析。


客户服务方法论▎为什么客户服务那么重要

因为ToB业务的核心在于你能够给客户带来什么价值。但ToB客户获取难度大,每一个客户背后都有故事,一旦你的客户流失掉了,想再挽回非常困难。

所以ToB很强调客户服务,尤其是在订阅制的模式下,你光把东西卖出去是不够的,并且一定不能是只卖给客户这一单。需要和客户建立关系,不断地将产品卖给他。这就非常依赖于客户服务。


总结

总结一下我对创业的认识。最初创业时,我感觉创业像是一个百米冲刺,每天想着怎么赶快冲到终点。后来我发现,创业更像是一个马拉松,要不断坚持坚持再坚持。又过了一段时间,我觉得创业更像30公里以后的马拉松,你往前迈进每一步都想死,尤其是停下来再重新启动的时候,会非常痛苦。

在去年年初的时候,我发现创业更像是打麻将,你不离牌桌很难说输赢。对于很多企业来说,它在一个阶段可能是成功的,但是很难说最后一定有好的发展。

创业是一个不断学习的过程。其实我们创业也是为了不断提升自己,提升整个组织。最后,我总结一句话送给大家,创业就是去做成一件事,成就一批人。(完)

助力企业实现信息化、数字化、智能化,打造现代化智慧工厂,主要产品有设备管理系统EHS数字化平台仓储管理系统数字孪生可视化大屏智能运维管理系统生产ERP,视频监控,SCADA,能耗管理。
详细请咨询客服。