电商运营:月薪3千的运营 VS 月薪3万的运营 ! 区别在哪里?

电商运营

首先运营给大家的感觉是无止境的忙,997,加班,灯火通明等等,而占据你大部分工作时间的,到底是“紧急的事”还是“重要而的事”?

常常有人说运营必须是万金油,但莫莫不同意运营必须要面面俱到的观点,虽然其实到目前为止,很多公司的运营的职责确实还是比较模糊。

而人的精力是有限的,人的权力更是有限的。像许多培训讲师喜欢讲的定位,莫莫觉得对于大多数运营来说其实并不能做到。

原因很简单:因为定位是市场和产品部门负责的,在产品量产之前,定位就应该已经明确了,后期宣传对产品定位的影响很小。

明明是大体积大容量的充电宝还硬说是便携小巧型,明明是尼龙布的洗漱包却非骗消费者是防水的,这样自欺欺人,真的当消费者都是傻子吗? 而说到服务,莫莫知道其实很多线上做电商的企业,客服是外包的,售后是与线下统一的,作为运营其实对服务这块很难有掌控权。

所以运营不要做成万金油,更不要什么都一把抓。其实运营要做的事情很简单:理解——沟通——协调,这三个阶段也是初级运营到中级运营中最常遇见的几个场景,也是最耗费零散时间的事情,更是很大一部分运营的瓶颈,处理不好这些场景,分配不好工作时间,个人发展会在这个阶段原地踏步很久

1、理解:理解BOSS的意图,理解平台的意图。

运营最忌对团队说的一句话就是:“我也不知道为什么,老板说要这样的,你们照做就行!” 或者:“我也知道这样不对,但这是小二要求的,我没办法!”

这种话不但很伤团队士气,更显得作为运营的你又蠢又LOW又怂货。运营作为任务的传达者,每个不明确的点必须和老板沟通清楚。

比如:“这次活动以清存量为主,还是打新品优先?”或者“入驻的这个新平台,前期是以出量为主,还是细水长流盈利第一?”这样当团队有质疑时才能解释清楚,既保证任务目标的执行不走样,也无损自己在团队的威信。

对于平台同理,了解平台的核心诉求是什么,小二的KPI评判标准又是什么,了解对方的意图,少吐槽自己的困难。

2、沟通:多和团队同事沟通,告诉他为什么这样做,在别人的专业领域如果没有证据证明他是错的,请闭嘴。

莫莫从来不会对设计说:我觉得这个红色要深一点,这个文字要大一点,或者这个产品再放左边一点。

——除非我有可靠的数据能证明字体大一号能提升多少个点的转化。

我只告诉团队的设计师:审美水平我相信你远超过我,所以我只会把基本要求、所需风格、产品及文案、突出的要点讲明,最多再给你一个参考模板。不是因为我没时间盯着你把图做完,而是我相信外行不该指导内行,当然,这种放权的前提是对方是有经验的设计师,而且仅限于一个视觉设计上的细节问题。

如果新来的设计或者客服同伴自身经验本身比较少,那么我会在每个改动前后,留心收集数据,然后告诉设计或者客服:“咱们新改的这套测试图片点击率真棒!转化也提升了多少多少!”或者“这个新的话术从赤兔上看效果不是很好,看来还是用另外那版吧!”

细致可信的分析才能让他们知道自己在做什么,同时感觉到自己是在和团队一起成长而不是止步不前,这是运营数据分析的作用之一。

有不少老板和管理者都在谈人员流动性问题,电商行业尤甚。其实跳槽的原因除了薪资本身之外,更多是年轻人看不到这份工作的成长性,如果运营能给他们带来参与感、成就感,团队稳定性会提升很多。

再说与小二的沟通,每个类目小二手下有少则上千,多则近万的商家。换位思考,你中学时代记得住全校人名字吗?小二很忙,与他们沟通请精炼语言,能用五个字说清楚的事绝不用六个字。另外在天猫商家大会上和小二套近乎其实并没有多大卵用,一个会场里浩浩荡荡坐了几百个商家,就像粉丝见面会似的,小二能记住几个?

要让小二注意你、帮助你,作为小商家平时可以帮小二做些像表格收集整理,文案创意的事。大商家则可以帮小二写点分享案例PPT,大活动有余力的话多出点设计素材。

3、协调:这是最困难的,也是最难总结的。

用户体验也好、服务质量也好、产品质感也好、包括是销售额,如果只追求单一的目标,几乎都可以想办法达到,因为所有的问题其实都是投入产出比的问题。

多数情况下成本和质量、销售额和毛利、人工花费和服务态度,这些天然是对立的。而作为运营不能一条路走到黑,必须懂得平衡和协调。这已经不属于工作方法了,这是一门平衡的艺术。

助力企业实现信息化、数字化、智能化,打造现代化智慧工厂,主要产品有设备管理系统EHS数字化平台仓储管理系统数字孪生可视化大屏智能运维管理系统生产ERP,视频监控,SCADA,能耗管理。
详细请咨询客服。